「ウェルビーイング経営」と「健康経営」の違いとは？ 企業価値向上へのステップを解説

にわかに人事にとってのトレンドワードにあがってきた「ウェルビーイング」。2010年代では個人の幸せや生活の満足度といった文脈で使われていましたが、2020年頃からは企業が従業員の健康や生きがいを支援する取り組みとしての「ウェルビーイング経営」が注目されてきました。一方で、同様の考え方である「健康経営」も浸透されつつありますが、この２つにはどのような違いがあるのでしょうか？健康管理に対する世界的な潮流をふまえて解説していきます。

「ウェルビーイング経営」に企業が取り組むべき理由

ウェルビーイング経営が人事施策としても注目を集めるようになってきた背景には、新型コロナウイルス感染症の流行がきっかけであると考える方が多いかもしれません。確かにその一面はありますが、健康管理システムを通して10年以上前から企業の健康管理の実態を見てきた立場としては、コロナ以前から企業が従業員の健康や生きがいを支援する動きは拡大していました。

ただし、そうした動きに「ウェルビーイング経営」という名前がついていなかっただけなのです。

では、いつからウェルビーイング経営という考え方がスタートしているのかというと、1948年に設立されたWHO（世界保健機関）の憲章に記された健康の定義にヒントがあります。

Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.

健康とは、病気ではないとか、弱っていないということではなく、肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが 満たされた状態にあることをいいます。

日本WHO協会「健康の定義」より

訳文に従うと、well-beingとは「満たされた状態」と訳すことになります。一般的に言い直すと、肉体的な健康・精神的な健康・社会的な健康と言えば分かりやすいでしょう。肉体的な健康と精神的な健康はイメージがつきやすい一方で、社会的な健康とは何を指すのでしょうか？

私が考えるに、従業員つまり働くひとにとっての社会的な健康とは、経済的であり、キャリアであり、家族関係が含まれます。働くということに健康を損なうリスクがあることはよく知られていますが、同時に社会的な健康とも密接に関連しているのです。

このように健康を個人だけの問題として捉えるのではなく、社会的な問題としても捉える動きは、公衆衛生の世界的潮流でもあります。従来、明らかに身体に害のある喫煙がやめられないことや、高血圧なのに昼食にラーメンを食べてしまうことは、本人の行動や意識が不足しているせいだと考えられていました。現在では、その人の不健康が発生する要因の半分以上は社会的な環境に依存しているという「Social Determinants of Health（健康の社会的決定要因）」の考え方が主流です。

例えば、喫煙者がタバコをやめられない要因はその人の上司や喫煙者であったり、ストレスの多い職場環境や独身生活であること、喫煙場所に容易にアクセスできることが挙げられます。他にもメンタルヘルス不調に陥る要因は、本人のパーソナリティもひとつではありますが、大部分は業務の負担や上司・同僚との関係性が要因であることは人事のみなさんにとっても直感的に知っているはずです。

こうして、健康管理・健康づくりは個人だけが抱える問題ではなく、企業も支援することで解決すべき経営課題である。という動きが徐々に広がってきた結果として、現在では「ウェルビーイング経営」が人事の注目施策になっているのです。

ウェルビーイング経営における人事施策

「健康」の定義や示す範囲はそれが使われる文脈によって変わります。企業に関わるキーワードで言えば、ウェルビーイング・健康経営・ワークエンゲージメント・産業保健などがありますが、私が代表を務めるiCAREでは企業が取り組む健康を5つに分類しています。

これをファイブリングスと呼びます。「安全と衛生」・「健康増進」・「働きやすさ」・「働きがい」・「生きがい」、これら5つの健康はいずれも企業が主語になって、「従業員の◯◯をつくる」と捉えてください。働きがいや生きがいのように、本当に健康に含まれるのか？と疑問に思う分類もありますが、前段の「社会的な健康」という考え方に基づいています。仕事としてのキャリアを築いたり、自己実現を目指すことも、働くひとの健康の範囲なのです。

これら5つの健康を企業が達成するためには、従業員に向けた人事施策を工夫することになります。具体的な人事施策の例をピックアップしてみました。

安全と衛生	健康増進	働きやすさ	働きがい	生きがい
健康診断 ストレスチェック 過重労働対策 産業医面談 ハラスメント対策	ラインケア 管理職研修 喫煙対策 睡眠改善 人間ドッグ	女性活躍 障害者雇用 両立支援 柔軟な働き方 休職・復職支援	資格取得支援 社内異動の公募制度 ジョブトライアル 社内報	他社との共催イベント 退職金・確定拠出年金制度 生涯学習への支援 独立支援制度

ウェルビーイング経営とは、これら5つの健康を”すべて満たす”必要はありません。なぜなら、それぞれの会社ごとに売上規模・従業員規模が違い、たとえ同規模・同業界であっても社風やそこで働いている従業員の価値観は異なってくるからです。当然、会社が異なれば人材戦略上の課題や、反対に他社との差別化になる強みも異なってきます。

いくつか具体例をご紹介しましょう。

事例① テレワークの導入で、メンタルヘルス不調者が増えた企業

テレワークに限らず、ここ数年でワークスタイルは大きく変化し多様化しました。結果として、メンタルヘルス不調の原因もこれまでとは異なる傾向が表れているのです。オフィスワーク中心の働き方では、「長時間労働」や「ハラスメント」といった人と人が深く交わることによるストレスが、メンタルヘルス不調の要因でした。一方で、現在は「コミュニケーションのすれ違い」や「人事評価の不透明性」といった人と人が交わる機会が減ったことによるストレスも要因となっているのです。

メンタルヘルス不調者が増えている企業においてのウェルビーイング経営としては、どういった働き方をしている従業員に不調者が多く発生しているのかを分析することが重要です。ファイブリングスでは「安全と衛生」に属するストレスチェックや産業医面談の実施を充実することが、具体的な人事施策となります。

ストレスチェックを通してメンタルヘルス不調の原因を分析する方法については、前回の記事でも解説しています。

事例② 女性従業員の離職率が一向に改善しない企業

人事が担う課題の中でも、離職はもっとも優先度の高い課題のひとつです。働き方改革を実践し、長時間労働の削減や有給取得率の向上に成功している企業であっても、なぜか離職率が改善しないというケースは存在します。

特に女性従業員の場合、育児や介護が離職にいたるきっかけになります。ここで従業員視点で考えてみましょう。

育児や介護といった事情がある場合、一般的にはフルタイムではなく時短での働き方を会社からは推奨されます。しかし、従業員本人としてはフルタイムのままで働き続けたいという本音があります。そうした時に、テレワークやフレックスタイム制度が充実している他社を知ると、「出勤・退勤の時間があと1時間融通きけば働きやすくなる」と考えて離職を決意してしまうのです。

そこで育児・介護や病気の治療などをきっかけとした離職に改善が見られない場合には、テレワークやフレックスタイムといった勤務時間を柔軟にできる制度を充実できないか検討してみてはどうでしょうか。

事例③ 若年層の転職が増えてきた企業

Z世代やミレニアル世代といった若年層は、ウェルビーイングに関心の高い層としても知られています。その特徴として、安全性や働きやすさといった労働条件に加えて、働きがいや生きがいを求めて積極的に職業選択に動きます。

これも従業員視点で捉えてみると、「キャリアアップのために別の職種にチャレンジしたい」というニーズを今いる企業の中では満たすことができないために、転職するという決意になってしまいます。こうした若年層への転職対策としては、社内異動の公募制度や資格の取得支援といった人事施策を予め設けておくことで効果を発揮するでしょう。

健康経営との違い

ウェルビーイング経営と同様の意味で使われることの多い「健康経営」とは何か違いがあるのでしょうか？「健康経営」とは、2006年にNPO法人健康経営研究会が以下のように定義した言葉です。

企業が従業員の健康に配慮することによって、経営面においても 大きな成果が期待できる」との 基盤に立って、健康管理を経営的視点から考え、戦略的に実践することを意味しています。

健康経営研究会「健康経営とは」より

改めてこの定義に照らし合わせてみると、健康経営の目的は「従業員を健康にすること」でないことが分かります。「健康に配慮する」ことを手段として、経営的なメリットを目的としているのです。ウェルビーイング経営も同様です。さきほどの3つの具体例で示したように、従業員視点で健康（肉体的・精神的・社会的な）に関する課題を解決することで、企業として人材戦略上のメリットを目的としています。

それではウェルビーイング経営と健康経営の決定的な違いは何かというと、視点の違いです。ウェルビーイング経営が従業員目線であるのに対して、健康経営は企業目線であり、同じ事柄を示す言葉遣いにも明確な違いが表れています。具体的に比較してみましょう。

	ウェルビーイング経営	健康経営
「誰に」伝えたいか？	従業員視点	経営者・管理職視点
はじまるきっかけ	ボトムアップ（現場から）	トップダウン（経営者から）
社外へ伝えたいこと	DEI（多様性・公平性・包括性）の達成 サステナビリティ	人的資本（非財務指標）への投資 企業ブランド
目標・指標	従業員ニーズのカバー率 働く機会の創出	費用対効果 労働生産性
分析・改善手法	ピープル・アナリティクス	組織開発

視点の違いは、実務を遂行するシチュエーションにおいて注意点が生まれます。つまり、誰に対して伝えるかで使い分ける必要があるということです。

経営者を説得して予算を獲得するなら、健康経営文脈の方が経営者にとってはなじみやすい言葉になります。また経済産業省が顕彰する「健康経営優良法人」認定制度があるため、取り組みのマイルストーンも立てやすくなります。一方で、従業員を巻き込んでいくにあたって健康経営文脈の言葉を使ってしまうと、「なんで会社のために健康についてとやかく言われないといけないのか」「自分の体調は自分が一番分かっているから」と反発を招いてしまい、モチベーションを低下させてしまうこともあります。

「健康」とは最終的には個人の価値観によって捉え方が変わるものです。従業員それぞれに行動変容を促していくのであれば、企業視点での健康経営推進ではなく、従業員視点でのウェルビーイングの充実をかかげることで会社全体を巻き込みやすくなります。

ウェルビーイング経営に対する社外からの評価

ここまで健康管理に関する世界的な潮流から、ウェルビーイング経営の具体例と健康経営との違いを解説してきました。ウェルビーイング経営にしろ、健康経営にしろ、どちらも企業価値の向上を目的として従業員の健康へのアプローチを深めようとすることに変わりはありません。

それでは、なぜ従業員の健康へのアプローチが、企業価値の向上につながるのでしょうか？

よくある答えとして、「従業員が健康になることで生産性の向上（正しくは生産性低下の防止）が見込まれるから企業価値が高くなる」というものがあります。確かにそれもひとつの要因ではあるのですが、私は「人的資本への投資として社外からの評価が高まる」ことがもっとも大きな要因になると考えています。

「人的資本への投資」も人事にとってのトレンドワードではありますが、同時に求職者（労働市場）と投資家（資本市場）からも注目が集まっています。日本政府としても、2020年から「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」をスタートし、2021年には通称「人材版伊藤レポート2.0」を公開。さらに2022年5月の「未来人材ビジョン」では、「日本の部長の年収はタイよりも低い」などいくつもの衝撃的なデータが公開されました。

人的資本への投資とは、財務指標（売上・利益・生産性など）には表れない非財務指標である人材への投資を、経営戦略に基づいて拡大し情報開示することで持続的な企業価値の向上につなげる経営方針のひとつです。

具体的にどのような項目が人的資本への投資として評価されるのかは、ISO30414（人的資本に関する情報開示のガイドライン）の11領域から分かります。

1. コンプライアンスと倫理
2. 費用
3. 多様性
4. リーダーシップ
5. 企業文化
6. 組織の健康と安全とウェルビーイング
7. 生産性
8. 採用・異動・離職
9. スキルと能力
10. 後継者育成
11. 労働力確保

従業員の健康へのアプローチを充実させることは、人的資本への投資のうち「6. 組織の健康と安全とウェルビーイング」に該当します。また間接的でありますが「3.多様性」「5.企業文化」「8.採用・異動・離職」「11.労働力確保」の指標にも含まれてきます。

このように人的資本への投資に注目が集まる状況では、ウェルビーイング経営の有効性を次のような2つの側面から整理できます。ひとつめは、従業員が不健康になる要因を取り除くことで休職やプレゼンティズム（出勤をしていても疾病により100%の生産性が発揮できない損失）を改善する財務指標に関わる側面。もうひとつは、人事制度や職場のルールを整備することで採用力や多様性を高めるといった非財務指標に関わる側面です。

健康経営企業の次の一手は、従業員視点の人事施策

ウェルビーイング経営と健康経営の違いは視点の違いであり、ウェルビーイング経営は従業員視点・健康経営は企業視点であることを様々な具体例とともに解説しました。

「これから健康経営に取り組み始める企業も、はじめから従業員視点を持ったほうが良いでしょうか？」

もしこのような質問があれば、私としては「企業視点での健康経営からはじめるべき」とお答えします。確かに従業員視点での人事施策を充実させることは必要です。しかし、実務の観点からは非常に難易度の高い取り組みになってしまい、結果が表れるには時間がかかるためにプロジェクトが継続できない可能性が高いためです。

企業視点の健康経営であれば、「健康経営優良法人」をはじめとする各種認定制度が整備されており、実務としての取り組みも人事が主導して経営者を巻き込むことで達成できることがほとんどです。そのため、短期間（１〜２年）のうちに一定の成果を見せることが可能です。

一方で、すでに健康経営を実践できている企業は、次なる一手としてウェルビーイング経営に取り掛かっていただきたいと考えます。具体的には、本記事で紹介したような従業員視点での課題を解決するような人事施策を充実させることと、それらの取り組みや成果を積極的に社外へ情報開示することです。