健康経営の実務
2022年10月19日 更新 / 2022年10月19日 公開

【新任管理職向け】「メンタルヘルス対策」の基礎知識

本記事はHRプロに連載中の「健康経営をはじめる方法と、続ける方法」に掲載中の記事を、筆者により一部加筆・編集した記事になります。

寄稿先記事:【新任管理職向け】「メンタルヘルス対策」の基礎知識

働くひとのメンタルヘルス対策は、経営者のみならず部門長・リーダーも知るべきマネジメントスキルの一つです。そのため、メンタルヘルスに関する管理職研修は、健康経営の主要な取組として広がっています。しかし、セルフケアとしてのメンタル不調への解決策は多くの情報が出回っている一方で、企業としてのメンタルヘルス対策の情報は少ないため、効果的な研修ができていない企業も見受けられます。今回は新任管理職が知るべきメンタルヘルスの企業リスクと、人事として対応策を具体例を交えてご紹介します。

ワークスタイルの変化によって多様化したメンタルヘルス不調

「テレワークによってメンタルヘルス不調を訴える従業員が増えた」という声をよく聞きますが、本当にメンタルヘルス不調者は増えたのでしょうか?健康管理システムCarelyによる調査では、テレワークを導入した企業において有意に高ストレス者が増えていることは認められませんでした。一方で、メンタルヘルス不調の要因が多様化している傾向は表れています。

2020年以前では、メンタルヘルスの相談は「ハラスメント」や「長時間労働」に関する内容が大半を占めていました。しかし2020年以降の相談では「上司・同僚とのコミュニケーション」「睡眠障害(眠れない・起きれない)」「業務へのモチベーション低下」といった内容が増えており、メンタルヘルス不調の要因やその症状は多様化していると捉えられます。

特に2020年以前の「ハラスメント」や「長時間労働」といった要因は、人と人が会うことによって起きるストレスであるのに対し、近年増加傾向にある要因は人と人とが会わないことによるストレスであると言えます。つまり、以前と比べて「なぜ従業員がメンタルヘルス不調に陥ってるのか?」という原因を把握できないために、その対応策についても手をこまねいているというのが人事・労務をはじめとして企業の健康管理の現場の課題なのです。

そもそもメンタルヘルス不調は、たった一つの要因が原因となるわけではありません。上記の挙げた複数の要因が重なった結果として症状が表れるため、「この取組さえやればメンタルヘルス不調者は減る」といったような銀の弾丸はありえません。

ワークスタイルが変化したのならば、企業のメンタルヘルス対策も変わらなければなりません。

これまでは人事・労務といった特定の部門が健康管理を担ってきましたが、これからの時代においては各部門を率いる管理職もメンタルヘルスをはじめとした健康管理への対応策を身に付けることが求められます。それでは、具体的にどのような内容を管理職研修として学ぶのかについて解説しましょう。

リスクマネジメントとしてのメンタルヘルス対策

そもそも企業のメンタルヘルス対策として管理職は関わるべきなのか?という疑問があるでしょう。厚生労働省の『労働者の心の健康の保持増進のための指針』において、4つのケアを継続的かつ計画的に実施することが重要であると示されています。

4つのケア取組施策の例担当する部署・役割
①セルフケア・メンタルヘルスに関する教育
・ストレスチェックの実施
経営層・人事等
②ラインケア・職場環境の把握と改善
・従業員からの相談対応
管理監督者
③事業場内産業保健スタッフ等によるケア・メンタルヘルス対策の企画立案
・個人の健康情報の取り扱い
産業医・産業看護職・衛生管理者
④事業場外資源によるケア・上記3つのケアを支援するサービス導入
・医療機関との連携
EAPなど社外サービス

管理職によるメンタルヘルス対策は、上記のうちのラインケアにあたります。ラインケアの体制が整っているかどうかは、その他の3つのケアの効果を左右するといっても過言ではありません。従業員、つまり部下の「いつもと違う」様子から早期発見したり、ストレスチェックの集団分析をもとに職場環境を改善することが、ラインケアとしての主な取り組み施策となります。

しかし当たり前のことですが、管理職に対して「メンタルヘルス対策が大事ですので管理監督者としてラインケアを実践してください」と伝えるだけでラインケアが機能することはありません。ですので、管理職研修の冒頭では、まず企業がメンタルヘルス対策をすべき理由を説明します。

安全配慮義務

企業(使用者)には雇用している従業員が安全で健康に働ける職場環境を提供する義務 = 安全配慮義務が課されています。特に安全配慮義務は両罰規定であるため、法令に違反した行為をした特定の管理職に加えて、企業にも罰金や損害賠償責任を追うことになります。これがリスクマネジメントとして、企業がメンタルヘルス不調に対策すべき理由です。

労働契約法 第5条(労働者の安全への配慮)

使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとする。

条文では「使用者」つまり経営者の義務となっていますが、使用者に代わって部下への指示を行う「管理監督者」も対象に入ります。部長や工場長はもちろん、課長や現場監督といった下位の職位であっても部下への業務指示があれば、安全配慮義務を履行しなければならない対象となります。

それでは安全配慮義務を履行するとはどういうことでしょうか?企業の安全配慮義務を初めて認定した判例を紹介します。

電通事件(最高裁・平成12年3月24日)

ラジオ推進部に赴任した新入社員Aは、慢性的な長時間労働が続いた結果うつ病を罹患し、入社約1年5ヶ月後に自殺。企業側が主張する残業時間は約65時間/月であったが、実態は約150時間/月であった。

自殺前の出張時、車の運転において蛇行運転やパッシングといった異常行動が見られた。上司が問いかけるとAは「僕、霊にとりつかれちゃったみたいなんですよね」と答えた。これに対し上司は「仕事がつらいのか」と質問すると、Aは「自分で今、何してるのかわからない」と答えた。その際、上司は特に対応せず、出張から帰宅後にAは自殺した。

遺族である両親は損害賠償請求をし、企業とは約1億6,800万円の賠償で和解となった

上記の判例からは、安全配慮義務を満たす3つの要素を知ることができます。上司は長時間労働が続いていること(① 業務起因性)と、健康状態が悪化していることを認識(② 予見可能性)しながらも、適切な防止措置(③ 結果回避義務)をとらなかったことから、安全配慮義務に違反したとして企業の責任を認めているのです。

管理職に求められるリスクマネジメント

それでは、部下へ業務の指示を行う管理職として安全配慮義務を履行するためにはどんな対応が適切なのでしょうか?リスクマネジメント観点の対応には2つのポイントがあります。

ひとつは、部下のいつもと違う様子に気付くこと。もうひとつは、気付いた場合に産業医との面談に引き継ぐことです。

人はストレスにさらされ続けると心や身体に症状として、普段のコミュニケーションや仕事のパフォーマンスに影響が表れます。高ストレスによる心と身体の症状は以下の順番で起こってきます。頭文字をとった語呂合わせとして「ゲイツ心配おねしょ」と筆者が考案しまとめたものです(もちろん実在する有名人とは関係ありません)。

この中でも管理職として気付きやすいラインが「心配性」であり、仕事のパフォーマンス低下が見られます。たとえば、たとえば、普段は30分で終わるようなルーティン作業なのに60分かかるようになったり、会議中でも会話の内容にうまくついてこられなくなったり、メールの誤字脱字が増えてきたり……さらに症状が進むと、勤怠や服装の乱れとして目に見えてきます。たとえば、これまでは始業時間の30分前にはデスクについていた従業員が定時ギリギリの出社になってしまうことがありますが、勤怠システムでは遅刻と判定されないため人事労務からの発見は難しいでしょう。

一方でこうした症状は、普段から一緒に業務をしている管理職ならば気付ける変化ですので、「いつもと違う」に気付くことがラインケアの第一歩となります。

不調を発見した後は、不調の度合いを評価し適切な対応策をとることが求められます。しかし、メンタルヘルスに関する評価と対応は一般社員には難しいため、専門家へつなぐことが管理職の役割となります。

人事・労務としては、管理職きっかけでの産業医面をセッティングできる連絡方法を定めておくと良いでしょう。また、管理職自身が産業医との1on1を受けて部下への対応を相談できる機会を設けることも有用です。

健康への投資としてのメンタルヘルス対策

企業としてメンタルヘルス対策に取り組む理由は、リスクマネジメントつまり不調者を出さないためだけではありません。管理職を巻き込んだメンタルヘルス対策では、従業員エンゲージメントや生産性を高めるといったプラスの効果が見込めることも理由のひとつです。

さきほど紹介したリスクマネジメントとしてのメンタルヘルス対策は、二次予防と呼ばれる早期発見を目的としたものです。もう一方、一次予防と呼ばれるメンタルヘルス不調者が発生する前の時点で根本的に予防する対策のひとつが、職場環境改善です。職場環境改善の有効性については世界的に科学的根拠が集積されており、WHO(世界保健機構)は世界各国の好事例や支援ツールを提供しています。

日本においても、職場環境改善の有効性を示した「健康いきいき職場の論理モデル」がストレスチェック(新職業性ストレス簡易調査票、通称80問版)でも採用されています。

管理職研修においては、上記モデル図の左側「仕事の資源」に着目して、管理職それぞれの職位・管掌範囲別にどのような改善策に取り組めるかを学ぶと良いでしょう。仕事の資源では作業レベル・部署レベル・職場レベルといった段階が分かれており、それぞれのレベルにおいてどのような要素が従業員の健康やエンゲージメントに影響しているのかが示されています。

仕事の負担と作業レベルの仕事の資源

課長や現場監督などの具体的な業務指示を担う管理職では、仕事の負担と作業レベルの資源が該当します。仕事のコントロール(裁量権)の広さ・スキルや経験とのマッチ度合い・成長の機会が十分に与えられているかどうかが問われています。これらの要素はプラスに働くことはもちろんですが、一方で裁量権がほとんどなくスキルがミスマッチな業務では、従業員「やらされ感」が高まってしまうことでエンゲージメントの低下や離職リスクを高めてしまう可能性があります。

また心身の健康障害に強く影響する、長時間労働・精神的負担の高い業務・対人関係などの異変をいち早く察知できる管理職でもあります。普段から仕事の話とともにちょっとした声かけを意識するだけでも有効な職場環境改善となります。

部署レベルと企業レベルの仕事の資源

部長や支店長、役員、経営者といった人事権を有する管理職では、部署レベルと企業レベルの仕事の資源が該当します。部署レベルでは業務を遂行するうえでの支援が鍵となり、上司や同僚からの支援・報酬やポジションの安定性・心理的安全性の担保などが要素となります。これらの要素は労働生産性の向上や企業に対するエンゲージメントを高めることに影響します。

企業レベルの仕事の資源では経営者のコメントメントや人事制度が鍵となり、経営者との信頼関係・多様性への尊重・キャリア形成などが該当します。これらの要素は人的資本経営の観点からも重要視されており、従業員の健康への影響というよりは組織としての持続可能性に影響すると考えられています。

なお、ここで紹介した仕事の資源については80問版のストレスチェックによって、自社の職場環境を測定することができます。管理職研修を実施する際には、ストレスチェックの集団分析結果を研修資料として活用することで、管理職は自分ゴトとして学びが得られます。

人事・労務として、効果的な管理職研修を実施するための準備

以上、「リスクマネジメントとしてのメンタルヘルス対策」と「健康への投資としてのメンタルヘルス対策」が管理職向けのメンタルヘルス研修として学んでいただきたい内容になります。

本記事のさいごに、実施に向けて人事・労務として工夫すべき3つのポイントをご紹介しておきましょう。管理職向け研修では、何を学んだかよりもいかに参加した管理職が実行に移せているかどうかが重要指標となります。管理職向けメンタルヘルス研修に向けて以下の準備を進めておくと、より効果的な研修となるはずです。

1つめの準備は、研修の対象者を決めることです。本記事では新任管理職を対象としたメンタルヘルス研修でしたので、管理職への昇進時に実施されることを想定しています。しかし人は学んだことの約8割は1ヶ月後には忘れているものですので、昇進時に加えて出来れば一年に1回は定期的に研修を実施すると良いでしょう。

定期的な研修の際には、参加者の職位や管掌範囲がバラバラであると自分ゴトとして学べないデメリットがあります。メンタルヘルス対策のうちリスクマネジメント観点での改善策の方が優先度が高くなるため、産業医とともにストレスチェックの集団分析を読み解いた上で、改善優先度の高い職位や部署を選んで対象者を絞ることも検討してください。

2つめの準備は、管理職がそれぞれの部署やチームに所属する従業員の残業時間(時間外労働)をいつでも確認できる体制を整えておくことです。本記事の冒頭で、メンタルヘルス不調の要因は多様化していることをお伝えしましたが、それでも主な要因が「長時間労働」であることに代わりありません。人事・労務として全従業員の残業時間の推移を追いかけることは現実的ではありませんが、管理職として所属の従業員に限って残業時間に気を配ることは十分に可能です。勤怠システムを導入していれば、準備にはさほど手間がかからないと思いますのでぜひ取り組んでみてください。

3つめの準備は、管理職向けの相談窓口を設置することです。管理職にとっては本来業務がある中でのメンタルヘルス対策はどうしても後手に回ってしまいがちです。「部下のいつもと違う様子に気付いたとしても、どのように対応したら良いのか分からない」といったケースは必ず発生するものですので、メンタルヘルス研修で学んだ後には産業医との1on1が受けられる機会を設けておくことも、メンタルヘルス対策を実行に移せる有効な策となります。

また管理職向けの相談窓口にはもう一つの大きなメリットがあります。それは管理職自身のセルフケアにつながるメリットです。

従業員の健康管理やハラスメントに対して厳格化されている現在では、管理職自身がメンタルヘルス不調に陥ることもあります。特に管理職という立場ゆえに、健康に対する自己責任意識が強すぎたり、人事評価への影響を気にしすぎて周囲への相談ができず、メンタルヘルス不調が深刻化してしまう特徴が揃っています。そういう意味でも、管理職向けの相談窓口が設置されていると、管理職自身へのメンタルヘルス不調への予防策となるのです。

執筆・監修

  • 山田 洋太
    この記事を書いた人
    山田 洋太
    金沢大学医学部卒業後、2008年久米島で離島医療に従事。
    2010年慶應義塾大学MBA入学。2011年株式会社iCAREを設立。2012年経営企画室室長として病院再建に携わり、病院の黒字化に成功。
    2017年厚生労働省の検討会にて産業医の立場から提言。2018年より同省委員として従事。

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